Coster, l’innovation au cœur !

Au chapitre « Innovations Produits », il y a « Leaf » une pompe distributrice entièrement en plastique et recyclable (100 % polyoléfines), légère et adaptée au commerce en ligne. Il y a aussi « mBOV », le premier système « bag-on-valve » avec un système de dosage intégré pour sprays et gels pour des applications cosmétiques et pharmaceutiques. Un système qui permet l’intégrité et la conservation du produit. Il s’agit d’un système airless alternatif (pulvérisation à 360°), compatible avec l’irradiation gamma.

Entièrement fabriquée à partir de polyoléfines (principalement du polypropylène (PP), du polyéthylène (PE) et de l’oléfine thermoplastique (TPO)), Leaf est conçue pour être compatible avec les bouteilles en PET, PP et PEHD. Sa recyclabilité a été évaluée et certifiée par Recyclass et Cyclos-HTP, confirmant que l’ensemble pompe et clip répond aux critères de recyclage des emballages plastiques standard.
Il y a aussi « mBOV ». « Le premier système « bag-on-valve » avec un système de dosage intégré pour sprays et gels », souligne Damiano Marsilli, pour des applications cosmétiques et pharmaceutiques. Un système qui permet l’intégrité et la conservation du produit. Il s’agit d’un système airless alternatif (pulvérisation à 360°), compatible avec l’irradiation gamma.
Le « Bag-on-Valve » est une valve spéciale équipée d’un sachet, spécialement conçue pour conserver dans un boitier le produit séparé du propulseur, généralement des gaz comprimés tels que l’air ou l’azote. Coster vise à apporter une solution au secteur en présentant son « Bag-on-Valve à dose mesurée » (mBOV).

Le “Bag-on-Valve” : Une révolution !

Le BOV à dosage, grâce à un système à piston et chambre couplé à une vanne à trois voies, permet la distribution précise d’une quantité spécifique de produit à chaque actionnement. Le principe de base consiste à exploiter l’énergie stockée sous forme d’air comprimé à l’intérieur de la bombe comme véritable moteur de la valve.
Le mBOV conserve tous les atouts caractéristiques du Bag-on-Valve standard tout en y ajoutant la fonction de dosage, ce qui ouvre de nouvelles perspectives dans les applications pharmaceutiques, cosmétiques et alimentaires, en permettant une distribution contrôlée. De plus, il s’inscrit dans la tendance « réduire » qui évite le gaspillage accidentel de produit, et il permet au propriétaire de la marque de fournir des instructions d’utilisation précises à l’utilisateur (par exemple, appliquer une certaine quantité de produit équivalente à un nombre spécifique d’activations).
 « Certains produits doivent être distribués en quantité précise et ne contenir aucun parabène. Pour cette raison, ils ne doivent pas entrer en contact avec l’environnement extérieur. Le BOV à dose mesurée peut être considéré comme l’équivalent en aérosol des solutions à pompe airless, offrant les avantages d’une plus grande flexibilité en termes de choix d’emballage », explique Andrea Rainieri, directeur de l’innovation et du développement durable chez Coster. « La compatibilité avec les équipements de remplissage standard évite également tout investissement supplémentaire aux clients ayant déjà adopté la technologie BOV. »
Le BOV à dose mesurée de Coster est également durable, pour deux raisons principales : tout d’abord, parce que le propulseur doit être soit de l’air comprimé, soit de l’azote, deux gaz respectueux de l’environnement. De plus, cette technologie favorise le processus de recyclage, puisque la bombe aérosol, une fois vidée de son contenu, peut être recyclée dans le flux des métaux.
Les avantages sur le plan écologique et environnemental s’ajoutent à ceux liés à la conservation du produit : la boîte en aluminium empêche toute contamination extérieure, tandis que le sachet maintient le produit à l’abri de l’air.
Presque tous les fluides et produits visqueux peuvent être conditionnés dans un système BOV, à condition que la viscosité du produit soit suffisamment faible pour passer à travers la tige de la valve et que les performances de distribution puissent être facilement adaptées aux besoins du client grâce à différentes configurations d’actionneurs Coster.
A noter que la marque O’lysee Sun a choisi cette solution « bag-on-valve » à dosage contrôlé (mBOV) pour sa gamme de crèmes solaires.
On peut citer également CosterEco qui est un système composé d’une valve, d’un bouton poussoir et d’un insert spécialement conçus qui permettent à un aérosol propulsé par des gaz comprimés de conserver une performance de pulvérisation constante tout au long de la durée de vie du produit. idéal pour les déodorants, les parfums et les sprays corporels ».
Quant à « Squeezer », il s’agit d’une solution de pulvérisation verticale développée selon les principes de l’éco-conception
Principales caractéristiques :
• Construction entièrement en plastique monomatériau (100 % PP).
• Concept de distribution sans propulseur comme alternative aux aérosols et aux pompes
• Conception épurée comprenant trois composants (3,4 g) + un flacon (flacon d’échantillon à des fins promotionnelles et de test uniquement), favorisant l’efficacité des matériaux
• Bouchon à visser doté d’un dispositif anti-dévissage, renforçant la sécurité pendant l’utilisation et la logistique
• Convient aux formules à faible viscosité, notamment les déodorants, les désodorisants, les parfums, les produits désinfectants et les répulsifs anti-insectes.

La troisième vie de Coster : un nouveau cycle

A l’occasion du 60ème anniversaire de Costertec, le Groupe Coster a publié un livre sur l’histoire du Groupe. Suite et extraits….

La troisième vie de Coster a commencé dans l’église de Sant’Antonio à Trente, à trois heures de l’après-midi le 1er août 2015, en présence d’une foule comptant plusieurs centaines de personnes. Parmi elles se trouvaient de nombreux employés de l’entreprise, venus rendre hommage au cercueil de Rolando Segatta, l’homme qui, au cours des quarante-cinq années où il l’avait dirigée, avait transformé une petite entreprise au bord de la faillite en une multinationale comptant quinze sites de production sur quatre continents et un millier d’employés, produisant plus de deux milliards de vannes et de pompes.
Une telle manifestation de proximité et d’attachement à l’entreprise et à l’ingénieur Segatta a renforcé chez ses filles, Martina et Cristina, la volonté de poursuivre l’œuvre entamée par leur père.
Bernard Msellati, un dirigeant qui avait déjà travaillé chez Coster de 1993 à 2003 et dont l’ingénieur Segatta avait toujours parlé avec beaucoup de respect, fut appelé à diriger l’entreprise. Lorsque Martina et Cristina Segatta lui proposèrent de prendre la succession de leur père, sa réponse fut immédiate : « Ce serait un honneur ». À cette époque, les deux sœurs étaient convaincues d’avoir trouvé la personne idéale pour diriger Coster dans cette troisième phase de son histoire.
La décision de confier l’entreprise à un dirigeant tel que M. Msellati, très différent de Segatta par son profil, son expérience et sa personnalité, s’est avérée judicieuse. Il n’aurait pas été logique de miser sur la continuité en choisissant quelqu’un qui ressemblait à l’ingénieur, car Rolando Segatta était l’homme de la situation à ce moment-là, mais cette époque était révolue et le monde dans lequel il avait évolué n’existait plus. Il fallait changer de cap.
Avec ce nouveau cap, ils ont modifié l’approche et l’esprit, mais pas le fil conducteur qui avait tracé la voie de la croissance de Coster au fil des ans : l’innovation. Alors qu’avec l’ingénieur, un homme d’industrie, celle-ci s’était concrétisée par une accélération technologique exceptionnelle qui, en misant sur l’automatisation et la numérisation, avait propulsé l’entreprise dans le nouveau millénaire avec trente ans d’avance, avec Bernard Msellati, un homme de commerce et un dirigeant moderne, l’innovation emprunta d’autres voies et prit d’autres formes.
Bernard Msellati n’a pas déclenché de révolution à son arrivée : ce dont il a hérité, en effet, c’était une entreprise en bonne santé, qui n’avait pas besoin de chocs ni de bouleversements. De nombreux éléments fonctionnaient très bien et il n’y avait aucune raison de les changer. Les avantages concurrentiels de Coster résidaient, d’une part, dans sa présence dans tous les secteurs, des systèmes de distribution (aérosols, mais aussi pompes) aux lignes de remplissage, contrairement à ses concurrents, qui se spécialisaient dans un seul de ces domaines ; d’autre part, dans la très haute qualité, tant des produits que du service offert aux clients, qui garantissait la fiabilité des livraisons, la rapidité de réponse et l’assistance technique en cas de problèmes.
Pour tout ce qui concernait le volet industriel, il a été décidé de maintenir la continuité avec la direction précédente, car les fondations étaient si solides et la structure si avant-gardiste que l’entreprise ne nécessitait aucune mise à jour et poursuivait sur la voie tracée par Rolando Segatta.
Cependant, le seul aspect sur lequel la nouvelle approche de gestion est intervenue concernait l’organisation structurelle : il fallait avant tout opérer un changement de génération. Le système de gestion — fondé, comme nous l’avons vu, sur le principe « diviser pour régner », sur la décentralisation — fonctionnait tant qu’une figure telle que Segatta, qui connaissait tous les aspects de l’entreprise, était aux commandes. À son décès, il est devenu nécessaire de changer.
Progressivement, sans heurts, l’équipe de direction historique qui avait accompagné Segatta pendant près d’un demi-siècle, et dont l’âge moyen était désormais de soixante-dix-huit ans, a été remplacée.
 De plus, une chaîne d’approvisionnement a été mise en place, redéfinissant l’ensemble des flux logistiques internes, et de nouvelles fonctions ont été créées, après avoir identifié les nouveaux piliers sur lesquels bâtir l’avenir de l’entreprise, à savoir l’innovation et la durabilité.
Si l’esprit de Coster restait celui du Trentin, la nouvelle direction a cherché à donner une nouvelle identité à l’entreprise, ce qui n’était certainement pas facile, tout en continuant à croire à la fois à la prise de responsabilités par les individus (une valeur héritée du passé et de la structure décentralisée mise en place par Segatta) et à l’excellence industrielle sur laquelle l’ingénieur s’était toujours concentré. La différence résidait dans le fait que, avec cette nouvelle orientation, l’excellence était également recherchée dans d’autres domaines d’activité de l’entreprise, en mettant l’accent sur de nouvelles valeurs, telles que la collaboration, tant au sein du groupe qu’avec les clients et les fournisseurs. Dans ce contexte, Coster s’est progressivement transformée, passant d’une entreprise tournée vers l’intérieur à une entreprise tournée vers l’extérieur, ouverte sur le monde, sur le marché et sur l’avenir.

Croissance et modernisation

À l’ère d’Internet, dans un monde hyperconnecté, la structure d’entreprise voulue par Segatta, fondée sur la décentralisation et l’autonomie de chaque établissement, s’est avérée obsolète et inadaptée à la gestion d’une petite multinationale telle que Coster. Il était désormais nécessaire que toutes les composantes de l’entreprise, jusque-là maintenues séparées, soient reliées entre elles, communiquent les unes avec les autres et se développent ensemble de manière organique.
Cette union et cette collaboration ont inspiré une nouvelle politique de gestion, dont les premiers effets se sont concrétisés par la modernisation des systèmes informatiques. La numérisation souhaitée par Segatta dès les débuts de l’informatique, au début des années 1980, s’est poursuivie dans le cadre de cette nouvelle orientation, à cette différence près qu’auparavant, chaque usine disposait de son propre système informatique, tandis qu’à présent, un seul a été choisi pour toutes, afin de les relier entre elles et de permettre la coordination de leur gestion. Le choix s’est porté sur ce qui était unanimement considéré comme le meilleur logiciel au monde, l’ERP SAP 4/HANA : ce nouveau programme était capable de collecter et de traiter l’énorme volume de données d’une entreprise dont les volumes de production s’élevaient à environ un milliard de pièces, permettant ainsi à Coster d’être gérée comme une entité unique. Contrairement au passé, aujourd’hui, au sein de l’entreprise, chacun peut savoir ce que font les autres. En d’autres termes, il n’y a plus d’« autres » : la gestion intégrée des données, mise à jour en temps réel, a permis aux machines, aux installations et aux personnes qui composent l’organisme complexe qu’est Coster de dialoguer entre elles.
« Dialogue » est le mot symbolique qui a caractérisé non seulement le nouveau système informatique, mais aussi l’ensemble de la nouvelle vague administrative. Le projet Digit en est un exemple : pour que les sites puissent dialoguer entre eux, il est en effet fondamental qu’ils parlent la même langue, non seulement d’un point de vue informatique, mais aussi technologique. Comme leur croissance s’était faite au fil des ans de manière disparate et que chaque usine utilisait des logiciels et des technologies différents, le projet Digit a vu le jour dans le but d’uniformiser le niveau technologique dans toutes les usines de Coster. Pour atteindre cet objectif, un module d’usine a été défini, destiné à être exporté et reproduit dans tous les sites du groupe, partout dans le monde. Ce module s’est inspiré de Coster 2, l’un des sites Coster les plus avant-gardistes tant en matière d’automatisation (il utilise des navettes LGV de dernière génération) que de gestion des données. C’est ainsi qu’a commencé à prendre forme ce que l’on appelle aujourd’hui l’Industrie 5.0, dont la principale caractéristique est la capacité à analyser l’historique des données afin d’anticiper les événements : par exemple, il est possible d’établir des diagnostics préventifs (qui permettent de prévoir quand une machine va tomber en panne, d’en planifier l’arrêt et la réparation avant que la panne ne se produise réellement), d’anticiper les demandes des clients et de commander des matériaux uniquement lorsque cela est nécessaire, afin d’éviter de garder des articles en stock. . En quelques mots, il est possible de prévoir les délais de chaque processus et donc d’optimiser chaque phase de la production et de la gestion de l’entreprise.
Avec cette nouvelle orientation, ce ne sont pas seulement les relations internes de l’entreprise qui changent, mais aussi celles avec le monde extérieur, avec le marché, avec les clients : la prudence du passé cède la place à une approche nécessairement « plus offensive », "Aujourd’hui, nous prenons des risques comme nous ne l’avions jamais fait auparavant ». Outre la croissance organique au sein de l’entreprise, une croissance externe s’impose également : pour que l’entreprise puisse tirer parti des nouvelles technologies, les entreprises qui les produisent ont été rachetées. Parmi les nouvelles activités, il convient de mentionner l’internalisation de la production de BOV et l’acquisition d’une entreprise française spécialisée dans l’anodisation de l’aluminium (un procédé électrochimique de traitement des surfaces métalliques, stratégique pour garantir la croissance sur le marché des pompes pour la parfumerie).
Entre-temps, le marché a changé de cap par rapport aux années 1980 et 1990, marquées par l’hédonisme et le consumérisme : après la ruée vers une personnalisation effrénée qui a caractérisé cette période, la baisse actuelle du pouvoir d’achat fait que les consommateurs ne sont plus disposés à payer plus cher pour un design sophistiqué. Le marché réclame des produits moins chers, ce qui a conduit à une simplification et une homogénéisation progressives des formes afin de maîtriser les prix. C’est pourquoi l’entreprise s’est donnée pour mission de développer de nouveaux systèmes de distribution qui ne reposent pas nécessairement sur la technologie des aérosols. Coster se concentre également sur les produits complémentaires et, à cette fin, a créé RxPACK, une nouvelle société exclusivement dédiée au secteur pharmaceutique, fondée en collaboration avec l’un de ses concurrents. Une telle collaboration n’aurait jamais vu le jour par le passé ; elle est le fruit d’un nouvel état d’esprit plus ouvert et d’une entreprise Coster de plus en plus ouverte sur le monde. A suivre….