Coster : un parcours au pas de course
La progression du Groupe Coster se sera faite au pas de course depuis sa création en 1963 dans la région de Milan où la toute jeune firme produit ses premières valves et ses premières machines de remplissage pour aérosols pour déménager trois ans plus tard à Calceranica al Lago. La reprise de l’entreprise par monsieur Rolando Segatta en 1970 va avoir l’effet d’un coup d’accélérateur.
En 1990 elle est la première entreprise italienne et la troisième au monde à mettre en œuvre l’automatisation complète de ses flux de marchandises au sein de l’usine avec la mise en place des systèmes LGV. La période 1990/2000 est placée sous le signe de la mondialisation avec des implantations aux Etats-Unis, en Inde, en Argentine et en Malaisie. En 2019, c’est la mise en place d’une nouvelle organisation du Groupe avec de nouveaux process (chaîne d’approvisionnement, RH, nouveau système ERP/SAP etc.). En 2020, c’est le rachat l’entreprise Catidome à Annecy qui possède aujourd’hui une grande ligne d’anodisation et cinq lignes plus petites. En 2022 sort de terre une nouvelle usine en Inde pour la fabrication de pompes lowcost suivie en 2024 d’une nouvelle usine au Brésil. Et à la fin de cette année 2026, ce sera la mise production d’une usine flambant neuve au Mexique.
Développement durable
« Nous accordons la plus grande importance, souligne Damiano Marsilli, au développement durable et à notre responsabilité envers toutes les parties prenantes, tant au sein de nos usines qu’à l’extérieur. Nous publions chaque année un rapport de développement durable conforme aux normes GRI afin de divulguer des informations non financières depuis 2017 (9e rapport en 2025) et nous avons des objectifs ambitieux pour consolider notre leadership en matière d’innovation tout en réduisant notre impact environnemental ». Les objectifs du Groupe pour 2026 est d’atteindre Zéro déchet mis en décharge à l’échelle mondiale, d’obtenir des nouvelles certifications énergétiques ISO 50001 et des nouvelles certifications environnementales ISO 14001. Pour 2028, les objectifs sont Neutre en carbone pour les scopes 1 et 2 avec un objectif de réduction SBTi pour les scopes 1 et 2 et en 2030 un objectif de réduction SBTi pour les scopes 3. A noter que 25 % de l’énergie de l’usine de Torello est fourni en électricité « propre » (panneaux solaires). En 2025, pour la deuxième année consécutive, Le Groupe a fonctionné à l’échelle mondiale en utilisant 100 % d’électricité issue de sources renouvelables, grâce à une combinaison d’approvisionnement direct en énergie renouvelable et de crédits d’énergie certifiés (iREC et GO). « Nous avons également obtenu des résultats exceptionnels en matière de gestion des déchets au sein du périmètre italien de la division Emballage, insiste Damiano Marsilli, sur ses sites du Trentin, où 99,3 % des déchets générés ont été recyclés et les 0,7 % restants valorisés thermiquement, aucun déchet n’ayant été envoyé en décharge ou à l’incinération. Cette performance exceptionnelle confirme la maturité et l’efficacité des pratiques de gestion circulaire des déchets du Groupe et a été récompensée par le prix BAMA, où l’initiative « Zéro déchet en décharge » a remporté la deuxième place dans la catégorie Développement durable ».
Au cours de l’année, la certification ZWL a été étendue aux filiales du Groupe au Royaume-Uni et aux Pays-Bas. Le site britannique a obtenu sa première certification ISO 14001, portant ainsi à 78 % la conformité globale au système de management environnemental sur l’ensemble des sites Coster. Le Royaume-Uni a également adopté la norme GMP en remplacement de la norme BRC.
La même année, Coster a officiellement rejoint le programme Operation Clean Sweep® (OCS), s’engageant à sensibiliser son personnel et à mettre en œuvre des mesures opérationnelles visant à prévenir la dispersion de granulés de plastique dans l’environnement tout au long des activités de production, de manutention et de logistique.
« Grâce aux principes d’éco-conception, insiste Damiano Marsilli, nous nous efforçons en permanence de réduire l’utilisation de matériaux en optimisant le poids des composants et en éliminant les éléments superflus. Parallèlement, nous menons des recherches sur des matériaux alternatifs et des systèmes de distribution offrant de meilleures performances environnementales. Les analyses du cycle de vie (ACV) sont systématiquement mises en œuvre pour évaluer les impacts tout au long du cycle de vie du produit, ce qui permet de faire des choix de conception éclairés. L’intégration de résines recyclées post-consommation (PCR), ainsi que le développement de composants monomatériaux, sans POM et entièrement recyclables, renforce encore notre portefeuille de solutions durables ».
Le Groupe continue d’améliorer son modèle industriel grâce à une automatisation et une numérisation de pointe, soutenues par une solide culture d’ingénierie. S’appuyant sur les principes de longue date de l’Industrie 4.0, le Groupe exploite des plateformes numériques intégrées telles que SAP S/4HANA, MES et WMS pour garantir un flux de données fluide et l’efficacité opérationnelle. La surveillance en temps réel permet une prise de décision plus réactive et fondée sur les données, tandis que les systèmes LGV avancés et les solutions d’automatisation améliorent la productivité et la traçabilité à travers les processus. Parallèlement, le Groupe a accéléré l’adoption de solutions d’intelligence artificielle d’entreprise afin d’optimiser les opérations et de soutenir l’analyse prédictive. Cette démarche est complétée par la mise en œuvre de systèmes avancés d’évaluation des vulnérabilités, visant à renforcer la cybersécurité et à garantir la résilience et la fiabilité des infrastructures numériques.
La seconde vie de Coster : crise et opportunité
A l’occasion du 60ème anniversaire de Costertec, le Groupe Coster a publié un livre sur l’histoire du Groupe. Suite et extraits….
Rolando Segatta
La seconde vie de Coster a commencé avec Rolando Segatta, dont l’existence allait désormais être entièrement consacrée à Coster et s’articulerait autour des valves pour aérosols, des pompes, des distributeurs, des gaz propulseurs et des machines de remplissage… Mais il ne le savait pas encore : son idée initiale pour redresser la situation de l’entreprise était de réorganiser l’équipe de direction et de fermer la production de valves à Pero afin de la concentrer à Calceranica.
Par la suite, il aurait même eu l’idée de reconvertir l’ensemble de l’usine pour y produire des briquets. Son mandat, en effet, ne débuta pas sous les meilleurs auspices pour le secteur des aérosols : il s’agissait là encore d’un boom, mais cette fois-ci, l’explosion concernait les prix du pétrole et les conséquences n’étaient pas du tout positives. 1973 fut l’année de la première grande crise pétrolière, à la suite de laquelle l’économie dut faire face à une hausse soudaine et soutenue du coût de sa principale source d’énergie. Ce fut la fin du boom. À ce ralentissement de la croissance économique s’ajouta la découverte, faite en 1974 par le chimiste américain Frank Sherwood Rowland et le chimiste mexicain José Mario Molina, que la couche d’ozone au-dessus des régions polaires s’amincissait progressivement, ce qui comportait de graves risques pour toutes les formes de vie sur Terre. Au bout de quelques années, ce phénomène allait être connu dans le monde entier sous le nom de « trou dans la couche d’ozone », et il fut établi que l’une des principales causes de ce phénomène était les chlorofluorocarbures, à savoir des gaz tels que le fréon, utilisés comme propulseurs dans les aérosols (ceux-ci allaient être progressivement interdits à partir des années 1980).
Il s’agissait d’une découverte qui aurait pu mettre fin à l’ensemble du secteur et qui a poussé toutes les entreprises de ce secteur à se mettre à l’abri, en cherchant une solution dans les plus brefs délais.
Elles en ont trouvé deux. La première consistait, dans la mesure du possible, à remplacer les valves par des pompes qui, fonctionnant mécaniquement, ne nécessitent pas de gaz propulseurs. Cependant, les pompes ne conviennent pas à tous les produits : certains, comme les laques pour cheveux, ne peuvent être distribués sans recourir à un gaz propulseur. L’alternative aux chlorofluorocarbures s’est avérée être les gaz GPL (gaz de pétrole liquéfié), tels que le butane et le propane, qui, contrairement au fréon, sont inertes et ne sont donc pas nocifs pour l’environnement. Ils présentent toutefois de nombreux inconvénients pour l’industrie, car ils sont instables, dégagent une odeur désagréable s’ils ne sont pas traités correctement et, surtout, sont inflammables.
L’utilisation de gaz potentiellement dangereux a contraint les entreprises à mettre en œuvre une restructuration en profondeur afin d’adapter leurs usines aux nouvelles normes de sécurité, bien plus strictes, et d’utiliser de nouvelles machines fonctionnant avec ce nouveau propulseur.
La crise s’est finalement révélée être une opportunité inattendue pour Coster, à la fois parce que les machines de remplissage sous pression développées par Giancarlo Giuffredi fonctionnaient parfaitement avec les nouveaux gaz et rendaient le processus de remplissage encore plus rapide, et parce que l’entreprise disposait déjà d’une gamme très étendue de pompes brevetées pouvant être utilisées avec n’importe quel type de produit. Des machines de remplissage rapides et faciles à utiliser, des vannes à montage rapide et des pompes de tous types : Coster a eu la chance et le savoir-faire d’être bien préparée, avec les bons produits au bon moment.
Le tournant qui allait permettre la percée définitive est survenu avec la vente de pas moins de trois lignes de production de remplissage en Union soviétique et d’une usine complète en Roumanie : c’est à ce moment-là que Rolando Segatta a eu la certitude que l’entreprise avait un avenir. Et ce ne serait pas dans le domaine des briquets. Le fait qu’il y croyait sincèrement est attesté par le fait que, depuis lors, chaque fois qu’il en avait les moyens, il investissait ses gains dans l’achat d’actions de l’entreprise. Coster allait devenir sa raison de vivre, la passion à laquelle il allait consacrer toute son énergie, tout son talent, jusqu’à quelques jours avant sa mort, à l’âge de nonante ans, en 2015. Quarante-cinq années au cours desquelles, avec un groupe soudé de collaborateurs de confiance, il réussit à transformer Coster, petit acteur italien, en une multinationale qui compte aujourd’hui seize sites de production sur quatre continents, un millier d’employés et un millier de clients.
Avant tout, Rolando Segatta était un ingénieur. Et il l’était au sens le plus élevé et le plus profond du terme. Ce qui guidait ses actions, en effet, c’était une intelligence analytique et rationnelle hors du commun. Pour lui, ce qui comptait, c’étaient les faits, pas les mots, et c’est pour cette raison qu’il s’est tenu, toute sa vie durant, aussi loin que possible des journalistes, des politiciens et des spécialistes du marketing : la seule chose qui comptait à ses yeux était la production industrielle, qui, sous sa direction, est devenue le cœur battant de l’entreprise, sa force motrice. Au cours des quarante-cinq années où il a dirigé Coster, l’excellence technologique et la qualité ont toujours été au centre des préoccupations de l’entreprise. Ce n’était pas le désir d’être compétitif qui l’animait, mais la quête permanente de l’excellence industrielle, afin de « bien faire les choses », avec fiabilité et professionnalisme, et de produire de la meilleure manière possible. Il ne cherchait pas à se démarquer des autres ni à s’enrichir ; au contraire, tout au long de sa vie, bien qu’il ne manquât de rien, il a toujours fait preuve de discrétion et s’est soucié non seulement du bien de l’entreprise, mais aussi de celui des personnes qui y travaillaient et du territoire où elle est implantée, le Trentin, auquel il était étroitement lié.
Jamais téméraire, il ne prenait pas de risques inutiles pour courir après l’affaire du siècle, mais privilégiait plutôt la stabilité et la sécurité, toujours les pieds sur terre, conscient que les moyens de subsistance et la vie de tant de familles dépendaient de l’entreprise. Il avait la sensibilité nécessaire pour créer des emplois sur son territoire, et les habitants de ce territoire le reconnaissaient, lui témoignant un respect et une gratitude qui ont perduré même après son décès.
Froid, calculateur, rationnel, ce qui l’animait, c’était sa grande passion pour l’ingénierie, l’industrie et la robotique. Dès qu’il a pris les rênes de Coster, il s’est concentré sur ce que son génie d’ingénieur lui indiquait comme étant la clé du succès : l’efficacité de la production et l’optimisation des processus industriels grâce aux technologies les plus avancées disponibles à l’époque. Pour être compétitif dans un pays comme l’Italie, où les coûts de main-d’œuvre sont très élevés, Rolando Segatta a compris, avec plusieurs années d’avance, qu’il devait tout miser sur l’automatisation et la numérisation, convaincu, à juste titre , que certaines normes de qualité et de production ne peuvent être atteintes qu’en recourant à des technologies et des machines d’avant-garde, car la réduction de l’erreur humaine est synonyme de qualité, et la qualité est synonyme de compétitivité.
Coster s’est développé et a pris forme autour de ces idées et du choix, dans la mesure du possible, de confier aux machines les tâches fatigantes, répétitives ou dangereuses, et de laisser aux personnes les tâches nécessitant de l’intelligence et de la réflexion, que nulle machine ne pourra jamais accomplir mieux qu’un être humain.
A suivre…
